Po podjęciu decyzji dotyczącej chęci zdobywania rynków zagranicznych kolejnym nieodzownym krokiem jest stworzenie strategii internacjonalizacji. Strategia taka powinna wpisywać się w ogólną strategię rozwoju firmy a także pozostawać w zgodzie z misją i wizją przedsiębiorstwa. Opracowanie strategii nie jest jednak tak popularną praktyką jak by się mogło wydawać. Jak pokazały jedne z badań – prawie połowa przedsiębiorstw w Polsce nie podejmuje decyzji o ekspansji zagranicznej przygotowując odpowiednie warianty strategiczne czy stosując narzędzia analizy, a jedynie 20% przedsiębiorstw posiada sformalizowaną koncepcję internacjonalizacji. To duży błąd ponieważ w praktyce trudno jest zarządzać procesem, który nie ma usystematyzowanej struktury. Można również domniemać, iż brak przygotowania, znormalizowania procesów czy chociażby wiedzy w niniejszym zakresie bywa elementem hamującym i odwodzącym od decyzji o ekspansji zagranicznej dla wielu przedsiębiorstw. Co ciekawe, w Ameryce Północnej czy krajach Europy Zachodniej planowanie strategii jest czymś całkowicie normalnym i powszechnym: strategię posiadają nie tylko firmy, ale także szpitale, szkoły, urzędy. Dokonywanie analizy ułatwia wyznaczanie realnych celów, z kolei sformalizowany proces wspiera obiektywną weryfikację postępów i ich rzetelną ocenę.
Co powinna zawierać strategia internacjonalizacji? W niniejszym artykule krok po kroku przedstawione zostaną najbardziej kluczowe elementy.
Analiza przedsiębiorstwa
W pierwszej kolejności istotnym jest dogłębne poznanie przedsiębiorstwa z uwzględnieniem zarówno jego silnych jak i słabych stron. Analiza taka powinna dotyczyć również charakterystyki modelu biznesowego, przedmiotu działalności, przewag konkurencyjnych, które wyróżnić mogą firmę na rynkach zagranicznych a także inne atuty, walory czy zasoby, które można wykorzystać w ekspansji na międzynarodową skalę. Nie należy również zapominać o negatywnych aspektach rozumianych jako słabsze obszary, elementy, które należy usprawnić, poprawić lub zbudować celem efektywniejszego działania.
W czasie dokonywania analizy znaczącym jest również zastanowienie się jakie obszary są istotne z punktu widzenia efektywności przedsiębiorstwa. Analiza SWOT powinna uwzględniać słabe i mocne strony przynajmniej w zakresie następujących aspektów:
- obszar kompetencji pracowniczych: wiedza i zasoby ludzkie
- obszar produkcji, technologii i jakości
- obszar logistyki i dystrybucji
- obszar sprzedaży i obsługi klienta
- obszar finansów i możliwości do rozwoju
- obszar zarządzania
Przykłady silnych i słabych stron przedsiębiorstwa z podziałem na poszczególne obszary prezentuje tabela.
Właściwa analiza zasobów przedsiębiorstwa pozwala skonkretyzować przewagi konkurencyjne, a także spojrzeć z dystansu na słabości po to, by być świadomym ewentualnego ryzyka, minimalizować zagrożenia i przygotować plan awaryjny na sytuacje, kiedy funkcjonujące już dzisiaj słabe strony uniemożliwią pracę na zagranicznych rynkach w przyszłości. Przykładowo: jeśli już dzisiaj w przedsiębiorstwie funkcjonują braki magazynowe to należy rozważyć i przygotować plan naprawczy w razie opóźnionego odbioru towaru eksportowego, odłożenie w czasie bądź wycofanie się kontrahenta z umowy.
Ponadto ważnym podkreślenia jest, iż zaleca się, by wszelkie analizy sporządzać na piśmie. Pisemna forma systematyzuje i porządkuje informacje, ułatwia uchwycenie złożoności wieloaspektowych problemów, a także jest punktem odniesienia do późniejszej kontroli i analizy efektów podjętych działań.
Oszacowanie gotowości eksportowej
Stabilne i rentowe przedsiębiorstwo to jeszcze za mało, by uznać, iż firma jest gotowa do ekspansji na zagraniczne rynki zbytu. Przede wszystkim konieczne jest odniesienie analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do wymogów międzynarodowego rynku. Gotowość taką oszacować można na podstawie następujących obszarów:
- obszar produktowy
- obszar produkcyjny
- obszar zasobów ludzkich
- obszar finansowy
- obszar zarządzania
Obszar produktowy związany jest z odniesieniem jego parametrów do wymagań konsumenckich i prawnych zagranicznych rynków zbytu: czy produkt cechuje się konkurencyjnością na międzynarodową skalę? Czy spełnia zagraniczne normy jakościowe i prawne? Czy wpisuje się w zapotrzebowanie konsumenckie rynku eksportowego? W tym miejscu warto zaznaczyć, iż formułując strategię eksportową przedsiębiorstwo nie musi od razu ruszać na zagraniczne rynki zbytu z całym asortymentem dotychczasowych produktów. Można wybrać jeden lub kilka – cechujących się największym potencjałem sukcesu na pozakrajowej arenie.
Obszar produkcyjny dotyczy m.in.: zaplecza produkcyjnego w odniesieniu do potencjalnie większych zamówień, a także czy aktualnie stosowana technologia spełnia zagraniczne normy jakości i bezpieczeństwa (lub jest w stanie z powodzeniem implementować odpowiednie modyfikacje). Obszar produkcyjny to również potencjał przezbrojenia maszyn w kontekście odmiennych specyfikacji zamówień czy rozwoju technologicznego.
Obszar finansowy gotowości eksportowej odnosi się do zasobów kapitału możliwych do zainwestowania, zachowania płynności przy wydłużeniu łańcucha dostaw, a także możliwości pozyskiwania finansowania i wsparcia z zewnętrznych źródeł.
Z kolei aspekt zasobów ludzkich w obszarze gotowości eksportowej przedsiębiorstwa bierze pod uwagę nie tylko ilość, kwalifikacje i wysokość kompetencji pracowników, ale także odnosi elementy te do wymagań rynków zagranicznych, np.: znajomość praktyk handlowych krajów eksportowych, stopień znajomości języków obcych i obycia kulturowego na międzynarodową skalę.
Formułowanie celów eksportowych
Właściwa strategia eksportowa wymaga określenia konkretnych potrzeb firmy, a za czym idzie – sformułowania określonych celów. Istotnym jest, by wyodrębnić cele wziąwszy pod uwagę ich priorytetowość oraz horyzont czasowy. I tak wyróżnić można cele: główne jak i poboczne; długofalowe jak i krótkoterminowe. Określenie ich ważności oraz umiejscowienia w czasie jest niezwykle ważne dla właściwego zaplanowania kolejności działań oraz doboru odpowiednich narzędzi na każdym etapie internacjonalizacji.
Przykładowe cele krótko i długoterminowe oraz główne i poboczne (w ogólnej formie) prezentuje poniższy rysunek:
Ustalając cele warto również zweryfikować, czy zostały sformułowane w prawidłowy sposób. Klasycznym przykładem właściwie ustalonych celów jest koncepcja SMART, wg której cel powinien być: Skonkretyzowany, Mierzalny, Ambitny, Realny oraz Terminowy (określony w czasie).
- Skonkretyzowany cel nie pozostawia pola do niedomówień czy luźnych interpretacji. Oparty jest o obiektywne przesłanki, które można zweryfikować, a jego zrozumienie nie powinno sprawiać kłopotu.
- Mierzalny, czyli sformułowany w taki sposób, aby na poszczególnych etapach można było określić stopień jego realizacji. Jeśli cel jest złożony, należy go rozbić na poszczególne składowe lub opisać wzór za pomocą którego można dokonać jego pomiaru i analizy.
- Ambitny/Istotny – cel powinien być wyraźnym „krokiem naprzód”. Jego realizacja, czy też jej skutki powinny być widoczne dla całego przedsiębiorstwa.
- Realny, oznacza, że przy obecnie posiadanej wiedzy oraz aktualnych zasobach jest możliwy do osiągnięcia. Zbyt ambitne i wygórowane cele niejednokrotnie bywają demotywujące i powodują pospieszną rezygnację z działań. Cele powinny zatem uwzględniać słabości i ograniczenia przedsiębiorstwa czy rynku.
- Terminowy, czy też określony w czasie oznacza, że cel zakłada odpowiedni horyzont czasowy na realizację zadań. Umiejscowienie celu w czasie jest pierwszym krokiem do właściwego planowania.
Biorąc pod uwagę niniejszą metodologię formułowania celów, ogólne cele przedsiębiorstwa powinny zostać skorygowane o ich właściwe umiejscowienie w horyzoncie czasowym a także precyzyjne określenie czynników sukcesu. Zatem strategia internacjonalizacji nie powinna zawierać określeń typu: „zwiększenie sprzedaży” a np.: „wzrost sprzedaży w III kwartale 2022r. o 20% względem analogicznego okresu roku ubiegłego poprzez dokonanie transakcji sprzedażowych partii XY na rynku czeskim”
Analiza rynków eksportowych
Zdarza się, iż początkujący eksporterzy wybierają rynki zbytu w sposób dosyć przypadkowy, kierując się pozytywnymi skojarzeniami, doświadczeniem innych przedsiębiorców bądź po prostu bliskością geograficzną danego kraju. Nie jest to słuszna forma podejmowania decyzji, gdyż nie poparta jest żadnymi obiektywnymi kryteriami wyboru. Na etapie selekcji istotne jest przeprowadzenie odrębnej analizy dla każdego branego pod uwagę kraju z osobna.
Pierwszy element to tzw. analiza zza biurka, czyli przeszukanie Internetu i przeanalizowanie danych ogólnodostępnych. Materiały takie bardzo często można spotkać nie tylko w języku rodzimym interesującego nas kraju ale także w języku angielskim, co – biorąc pod uwagę powszechność znajomości niniejszego języka – nie powinno raczej stanowić problemu. Dane jakie z pewnością znajdziemy w sieci to m.in.:
- rozmiar i struktura danego rynku
- regulacje prawne
- aktualne trendy (i trendy wzrostu)
- główni konkurenci
- specyfika produktów oferowane przez konkurencję
- poziom cen
- główni pośrednicy i dystrybutorzy
Przeszukując Internet warto korzystać z rzetelnych źródeł. Wiarygodne będą przede wszystkim strony rządowe, publikacje i statystyki państwowe a także analizy i publikacje organizacji pozarządowych. Można sięgnąć również do komercyjnych analiz branżowych (najświeższe publikacje zazwyczaj są płatne, jednak starsze wydania częstokroć można pobrać bez opłat). Dobrą praktyką jest też stosowanie zaawansowanej składni wyszukiwania dokumentów, np.: „site:gov.pl” pozwoli wyszukać jedynie polskie strony rządowe, a „filetype:pdf” wyświetli wyłącznie wyniki plików w formacie pdf.
Składowe analizy rynków eksportowych
Przeprowadzenie właściwej analizy poszczególnych rynków eksportowych powinno doprowadzić do wstępnej selekcji i szkicowego wyboru docelowych krajów ekspansji. Zbadanie branży, oszacowanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa oraz określenie skali konkurencyjności pozwoli wybrać rynki, które poddane zostaną dalszej, bardziej szczegółowej ewaluacji tak, by w efekcie uzyskać najbardziej zoptymalizowany plan: od wyboru strategii aż po aspekty czysto marketingowe.
Wybór metody/strategii wejścia na zagraniczny rynek
Właściwa analiza rynków zagranicznych oraz potencjału przedsiębiorstwa pozwala w przemyślany sposób wybrać odpowiednią metodę wejścia na rynek zagraniczny. Metodologia ta często nazywana „strategią wejścia” powinna być determinowana celami przedsiębiorstwa, możliwą skalą zaangażowania, a także oczekiwaną rentownością projektu. Ponadto na właściwy wybór formy ekspansji wpływ ma również specyfika asortymentu wybranego na towar eksportowy, posiadana infrastruktura a także ustalony akceptowalny poziom kosztów wejścia (czyli nakład finansowy, który przedsiębiorstwo jest w stanie ponieść jako inwestycję). Liczy się ponadto wiedza na temat poszczególnych krajów i zasad obowiązujących na ich rynkach handlowych a także dotychczasowe doświadczenie organizacji.
Ten szereg czynników predystynować powinien dobór najwłaściwszej metody wejścia na rynki zagraniczne. Spośród jakich form można wybierać? Najczęściej w literaturze poświęconej zagadnieniom handlu zagranicznego dominuje podział na działalność pośrednią i bezpośrednią.
Eksport pośredni jest bezpieczniejszą formą ekspansji na międzynarodowe rynki ponieważ producent nie musi podejmować działań związanych z przekroczeniem granicy przez towar, tym samym przedsiębiorstwo nie jest konfrontowane z otoczeniem rynku eksportowego. J. Dudziński pisze nawet, iż w pewnym stopniu można stwierdzić, że dla krajowego producenta jest to handel wewnętrzny, gdyż zawiera on umowę z odbiorcą krajowym (pośrednikiem), a dopiero ów pośrednik sprzedaje wyroby zagranicznemu odbiorcy organizując ich transport za granicę.[3] Decydując się na formę pośrednią firma nie musi samodzielnie dokonywać penetracji rynku, ani dokonywać działalności akwizycyjnej za granicą, gdyż zleca to zadanie odrębnemu podmiotowi.
Eksport bezpośredni, czyli taki, gdzie (idąc dalej definicją powyżej) przedsiębiorstwo podejmuje samodzielnie działania związane z przekroczeniem granicy przez produkt jest bardziej skomplikowaną formą wejścia na zagraniczny rynek. Wymaga dokładniejszej analizy, znajomości technik handlowych panujących w kraju docelowym i języków obcych a nierzadko również – przeprowadzenia badań marketingowych wśród konsumentów państwa eksportowego.
Stopień zaangażowania zasobów i kontroli nad przedsiębiorstwem w zależności od wybranej strategii wejścia na zagraniczne rynki prezentuje rys. 4
Szerzej w temacie różnorodnych form zaistnienia na rynku międzynarodowym w artykule: „Eksport – od czego zacząć?”
Strategia produktowa
Opracowując strategię internacjonalizacji należy wziąć pod uwagę różnorodne warianty strategii produktowej. Strategia produktu to nic innego jak proces dostosowywania towaru czy usługi do potrzeb aktualnych lub potencjalnych nabywców. Należy ustalić przede wszystkim: jakie towary chcemy eksportować (wszystkie, czy wybrane)? Czy towary te spełniają oczekiwania klienta docelowego (jeśli nie- co należy zmodyfikować)? Warto pamiętać, że produkt to także struktura asortymentowa (szerokość i głębokość: typy i odmiany), opakowanie a także deklarowane gwarancje i usługi posprzedażowe. W niebywale zmiennym otoczeniu ważne jest również oszacowanie potencjalnego cyklu życia produktu, czyli etapów przez jakie produkt przechodzi na rynku.
Relację fazy cyklu życia produktu w stosunku do przynoszonych zysków i potrzebnego zaangażowania prezentuje poniższa tabela:
Niniejszy cykl życia produktu może być przydatny w aspekcie kosztowym a także prognozowanych zysków. Wprowadzając na rynek innowacyjny produkt potrzeba czasu, by struktura rentowności doszła do stabilnego i satysfakcjonującego poziomu. Analogicznie – należy rozważyć, czy eksportowany produkt nie znajduje się obecnie na zagranicznym rynku w schyłkowej fazie, w której to konsumenci powoli zaczynają odwracać się od tego typu towaru (np.: w związku z mocno proekologiczną postawą powszechną w Norwegii można spodziewać się, iż produkty w plastikowych opakowaniach niepochodzących z recyklingu nie spotkają się z przychylnym odbiorem).
Strategia cenowa
Cena jest jedną z podstawowych kategorii ekonomicznych. Najczęściej definiowana jest jako wartość produktu zgodna z oczekiwaniami zarówno konsumenta jak i sprzedającego, określona w ujęciu monetarnym. Innymi słowy jest wartością pieniężną, jaką klient chce za dany produkt zapłacić, a sprzedający zgadza się, by w tej właśnie cenie produkt sprzedać. Strategie cenowe w literaturze bywają różnorako definiowane, niemniej najbardziej klasyczny i uproszczony podział to:
- Strategia niskich cen, nazywa czasem strategią penetracji rynku, polega na wyznaczeniu ceny poniżej średniej rynkowej. Ustalanie ceny na niskim poziomie ma na celu szybki wzrost sprzedaży, wchłonięcie jak największej części rynku, duży obrót i zniechęcenie konkurencji. Najczęściej działalność zorientowana jest na niskie koszty i eliminację usług dodatkowych (np.: niski standard reklamacji, brak serwisu, gwarancji itd.). Jako główne ryzyko tej strategii uznać można możliwość zapoczątkowanie wojny cenowej wśród konkurencji a także niechęć konsumentów (przekonanie z góry o słabej jakości produktu).
- Strategia cen neutralnych polega na dostosowaniu poziomu cen do oczekiwań i potrzeb szerokiej grupy klientów. Wysokość ceny w tej strategii jest zbliżona do średniej rynkowej, zaś konkurowanie między podmiotami odbywa się w obszarze pozacenowym tj. np.: szerokość i głębokość asortymentu, obsługa posprzedażowa, lokalizacja, dostępność produktów itp. Aby metoda ta miała szanse powodzenia ważne jest ustanowienie wyróżnika produktu – elementu, który spowoduje, że klient będzie skłonny zmienić dotychczasowego dostawcę bądź przyciągnie klientów do tej pory niezainteresowanych zakupem.
- Strategia cen wysokich nazywana czasem strategią zbierania śmietanki ustanawia cenę na poziomie wyższym niż przeciętna na danym rynku. Najczęściej strategia ta zorientowana jest wokół wąskiej grupy odbiorców skłonnych do zakupienia towarów za wyższą cenę w zamian za dodatkowe usługi, wyjątkową jakość, czy po prostu prestiż związany z posiadaniem danego produtku.
W internacjonalizacji biznesu ważnym elementem ustalania strategii cenowej jest wzięcie pod uwagę różnego poziomu oczekiwań i różnych przeciętnych wartości na poszczególnych rynkach z osobna. Nie jest możliwym narzucenie identycznych cen na całym rynku międzynarodowym, chociażby ze względu na zróżnicowane koszty produkcyjne, opłaty, czy wahania walutowe. P.Pietrasieński zwraca ponadto uwagę na ograniczenia związane ze standardyzacją cen na międzynarodowych rynkach:
- Po pierwsze, w różnych krajach konsumenci są skłonni zapłacić za ten sam produkt różną cenę. Wynika to z faktu, iż produkt uznawany w krajach wysokorozwiniętych za standardowy, może stanowić towar luksusowy w krajach o mniejszym stopniu rozwoju gospodarczego; ponadto popyt zależy od siły nabywczej a ta również dla każdego kraju kształtuje się inaczej
- Po drugie, każdy kraj cechuje się innymi cenami surowców, materiałów, energii a także ich dostępnością, co ostatecznie definiuje różnorodne koszty pracy
- Po trzecie, w poszczególnych krajach występują odmienne regulacje prawne hamujące swobodne kształtowanie się cen. Regulacje te mogą dotyczyć ochrony konsumentów przed cenami spekulacyjnymi czy zapewnienie powszechnej dostępności danego dobra.
Biorąc pod uwagę powyższe, najczęściej w międzynarodowej polityce cen przyjmuje się standaryzację metod (ujednolicanie sposobów) ustalania cen a nie ujednolicanie jej bezwzględnej wysokości. Standaryzacja cen ułatwia współdziałanie globalnego nabywcy z międzynarodowym dostawcą. Wydaje się, że najbardziej intuicyjną metodą jest ustalanie odpowiedniego narzutu (marży) na ponoszone koszty, jednak na ustalanie ceny w ten sposób, bez uwzględniania cen konkurencji i oczekiwań konsumentów, de facto pozwolić mogą sobie jedynie pionierzy danego produktu czy born globals.
Strategia dystrybucji
Strategia dystrybucji niewątpliwie silnie związana jest z wybraną wcześniej strategią wejścia na rynek międzynarodowy. Opracowanie własnej sieci dostaw jest wysoce kosztochłonne, skomplikowane, a dla wielu małych i średnich przedsiębiorstw wręcz niemożliwe. Mniejsze podmioty powinny raczej współpracować z podmiotami zewnętrznymi, które pomogą pokonać barierę związaną ze standaryzacją polityki dystrybucji. Przykłady form dystrybucji prezentuje rys.
Wartym szczególnego uwzględnienia jest ostatni z elementów, czyli wykorzystanie Internetu jako kanału bezpośredniej sprzedaży i bezpośredniego dotarcia do klienta. Internet w wielu przypadkach potrafi przezwyciężyć tradycyjne bariery związane zarówno z organizacją dystrybucji jak i samym fizycznym przemieszczeniem. Największe obroty przy wykorzystaniu Internetu jako kanału sprzedaży bezpośredniej osiągają sprzedawcy książek, muzyki, gier i oprogramowani, kursów/szkoleń oraz aplikacji mobilnych. W produktach tego typu nie ma konieczności fizycznego przemieszczania towaru – zakup odbywa się wyłącznie online, a całość procesu marketingowego odbywa się w sieci.
Strategia promocji i komunikacji
Promocja to nic innego jak informowanie lub przypominanie odbiorcom o istnieniu produktu. W aspekcie międzynarodowym dobór odpowiedniej strategii promocji zależny jest od wybranej strategii wejścia na rynek globalny. Innych działań wymagać będzie promocja w sytuacji bezpośredniego wejścia do kraju eksportowego a innych – poszukiwanie właściwego pośrednika czy agenta zagranicznego, który przejmie na swoje barki ciężar związany z dotarciem do ostatecznego klienta.
Jeśli przyszły eksporter planuje zdobyć zagraniczne rynki samodzielnie – w tym miejscu powinna znaleźć się szczegółowa analiza i dokładne badanie rynku docelowego: badania terenowe, kwestionariusze ankiety, badania jakościowe, metody projekcyjne i inne. Badania takie można przeprowadzać samodzielnie, jednak bezpieczniejszym rozwiązaniem będzie ich zlecenie firmie zewnętrznej specjalizującej się w metodologii badania potrzeb konsumenckich. Przedsiębiorstwa profesjonalizujące się w badaniach marketingowych na zagranicznych rynkach oprócz opracowania właściwej strategii dodatkowo oferują również wsparcie merytoryczne, konsultacje czy pomoc w holistycznym zrozumieniu rynku eksportowego.
W przypadku wyboru metody pośredniej – na tym etapie powinna znaleźć się lista docelowych pośredników, forma nawiązania kontaktu, przygotowanie zapytania ofertowego wraz z cennikiem, katalogu eksportowego, czy próbek. Innymi słowy należy odpowiedzieć sobie na trzy kluczowe pytania:
- Do kogo chcemy dotrzeć?
- Jak chcemy dotrzeć? (e-mail? przesyłka tradycyjna? wizyta handlowa?)
- W jaki sposób zainteresować odbiorcę?
Należy w tym miejscu mieć na względzie, iż wiele firm aktualnie jest zasypywanych wiadomościami e-mailowymi i zdarza się, iż nie odczytują ich ze względów nawykowych. Dobrze zatem czymś się wyróżnić, być może nawet wykorzystując element zaskoczenia, by zainteresować potencjalnego kontrahenta naszą ofertą a nade wszystko – nie poddawać się po pierwszej nieudanej próbie.
Budżetowanie i harmonogram działań
Mówiąc o budżecie oczywiście mówimy o całości środków przeznaczonych na realizację planu eksportowego. Budżet powinien uwzględniać także elementy jak:
– koszty produktowe (i produkcyjne)
– koszty dystrybucyjne
– koszty marketingowe
Nawet jeśli kwestie marketingowe zlecane są firmie zewnętrznej bądź planujemy poszukiwanie bezpośredniego odbiorcy (np.: hurtownika) warto uwzględnić w tym miejscu opcjonalnie fundusz reprezentacyjny, koszty związane z udziałem w targach, koszty transportowe własne itd. Budżet powinien zawierać zarówno wydatki planowane jak i tzw. bufor bezpieczeństwa, czyli środki na nieplanowane wydatki (np.: zmiana kursu walut, zmiana cen transportu itp.)
Dodatkowo konieczne jest również opracowanie pisemnego harmonogramu działań, czyli zaprojektowanie krok po kroku jakie zadania powinny zostać podjęte, jaki mają termin realizacji a także – co często pomijane – jakie zostaną ustanowione tzw. „punkty kontrolne” (zwane inaczej miarami sukcesu) pozwalające ocenić, czy zaplanowane działania zostały zrealizowane w prawidłowy sposób.
Przykładowy szablon harmonogram prezentuje poniższa tabela:
Opracowując harmonogram projektu warto uwzględnić również tak zwane „wąskie gardła” (bottleneck; punkty krytyczne) czyli momenty bądź zasoby mogące w znaczący sposób opóźnić bądź uniemożliwić realizację zadań. Zaleca się również w harmonogramie uwzględnić ewentualne zadania równoległe, czyli takie, które mogą być wykonywane w tym samym czasie (np.: wyszukiwanie kolejnych potencjalnych kontrahentów oczekując na odpowiedź od poprzednich).
Podsumowując warto raz jeszcze podkreślić istotność pisemnego charakteru strategii. Zestawienie najważniejszych działań w namacalnej formie ułatwia uchwycenie złożoności różnorodnych aspektów, porządkuje i systematyzuje informacje a także pozwala odnieść się do wykonanych działań celem monitorowania realizacji i oceny efektów. Ponadto jest niezmiernie przydatne w procesie uczenia się – niejednokrotnie uświadamia różnice między zakładanymi prognozami a realiami panującymi na rynku, co pozwala uniknąć błędów w przyszłości.
Popularne
